整合的力量

　　吳長江無疑是一個方向感很強的人，他為雷士一開始就設定了很大的目標。隨著大批優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人和風險投資的進入，這個目標也逐漸清晰起來，“雷士絕對不應該是我一個人的雷士，應該是有各種資源、各種力量、乃至各方人才匯聚的地方，而這個過程必須站在高起點，通過整合來一步步地實現(xiàn)既定戰(zhàn)略”。

　　2007年，雷士董事會定下方向，將重點轉移到行業(yè)內(nèi)的并購上來，并購的目標是光源企業(yè)。投資者給出的輔助報告認為，光源企業(yè)具有較大的市場空間，且受眾面廣，容易實現(xiàn)標準化、集中化，同時也能快速實現(xiàn)規(guī)模效應，提升企業(yè)業(yè)績——這樣的建議讓吳長江很是認同。

　　并購無疑又需要大量的現(xiàn)金，軟銀賽富的錢大多用于了支付先前股東的轉讓費。在此之下，吳長江又想到了與資本結合，做一輪新的融資。這次，他有了更為明確的對象，歐美是全球資本市場最發(fā)達和最活躍的地區(qū)，這個新的投資者最好是歐美的公司。只有這樣，才能讓雷士徹底地成為規(guī)范治理的企業(yè)，國際化起來。

　　2007年的雷士做著結構性調(diào)整的兩件大事：一方面是尋找優(yōu)質(zhì)的企業(yè)進行并購;另一方面，在全球范圍內(nèi)尋找合適的投資者。

　　浙江三友和廈門的一家光源企業(yè)便在此時同時進入了雷士的并購視線。浙江三友為國內(nèi)毛管生產(chǎn)量最大、自動化程度最高的企業(yè)，雖然毛管只是半成品，但其技術實力和規(guī)模還是讓雷士照明非常看重，他們覺得這正好可以彌補雷士在制造規(guī)模上的短板。

　　高盛與雷士的投資談判也在同期秘密地展開，這個故事蠻具戲劇性。對雷士的優(yōu)秀業(yè)績，高盛一直都暗中關注。吳長江和談鷹到廣州開會，高盛的人立馬打來了電話，通過談鷹約吳長江見面。而后雙方約在廣州酒家共進午餐，吳長江和高盛很快就答成了框架性的共識，談鷹則留下繼續(xù)洽談細節(jié)。這頓飯吃得有些漫長，從早餐一直到晚餐，吃了再談，談了又繼續(xù)吃晚飯，“有種沒談好不讓出門的味道”。高盛表示，愿意以3700萬美元投資，并只占9.4%的股份，另一方面，雷士今后上市，有著豐富上市經(jīng)驗的高盛也可以獨家承擔。

　　2008年8月，高盛正式向雷士投入3655萬美元。就在這個月，軟銀賽富再次增資1000萬美元，完成了對雷士的第二次投資。為表明姿態(tài)，第二輪投資時軟銀放棄了以51.48美元/股認購權，卻與高盛一樣以175美元/股認購。

　　雷士與軟銀以這樣優(yōu)厚的條件引入高盛，無疑是目的明確的。正如吳長江所說：“這正是我們看重的。高盛的政府資源和豐富的資本經(jīng)驗，無疑是獨一無二的。正因如此，在細節(jié)上，我們都沒有做過多的糾纏。另外，高盛對于雷士海外市場的發(fā)展，也可以給予很好的幫助和建議。”

　　2008年8月，雷士照明通過股權置換加現(xiàn)金支出等方式，以10億元的價格順利地完成了對浙江三友公司的收購。2009年2月，雷士照明又垂直收購了上海阿卡德公司，對方在整流器領域具有較強的核心技術。

　　到了這個時候，吳長江期望的理想的公司治理結構更加嚴謹，儼然成型。2008年8月，吳長江提出收購英國一家照明企業(yè)，理由是金融危機下，收購價格較低，而且這家外國企業(yè)還有著雷士需要的諸多專利技術。不過這一提議在董事會遭到了否定，理由是海外收購少有成功的先例。吳長江堅持己見，董事會拒絕通過，最終他不得不自己出錢，收購了這家企業(yè)。雖然雷士照明后來還是收購了這家企業(yè)，但雷士顯然已脫離了創(chuàng)始人“個人說了算”的階段。

　　2008年，吳長江決定進入家居領域。董事會經(jīng)過調(diào)查后認為，業(yè)務不夠成熟，有很大的風險，家居對個性化要求較多，不易形成規(guī)模化。吳長江并不想放棄這個業(yè)務領域，最終的結果是，他以個人的名義聯(lián)合了幾個朋友投資了家居業(yè)務;同樣的案例還發(fā)生在戶外照明這塊上。戶外照明設備投資巨大，通常動輒上億，且很難一開始有大的盈利，雷士照明榮昌戶外照明基地也以他個人的名義聯(lián)合幾個朋友投資的。

　　一個無法回避的事實是，經(jīng)過不斷地稀釋和股權置換，到這個時候，吳長江的股份已經(jīng)攤薄到了29.4%，成為了第二大股東。吳長江不以為然，“我一直反對老板一定要一股獨大的觀點，大家應看到雷士總盤子做大的現(xiàn)實。”他以馬云、任正非為例，事實上這些創(chuàng)始人在企業(yè)的股份都不太多。