雷士上市歷程(圖片來自網易家居)

　　自創立雷士的第一天起，吳長江便為企業立下規矩：創世界品牌，做行業第一。為著這個堅硬的夢想，他固執地認為，企業只有上市了，成為讓市場檢驗的公眾公司，才能體現出真正的價值。比如這次頗費周折的上市，雷士照明本可以“很理性”地選擇一個最佳的上市時機，但他最終選擇了堅持，僅此一役，企業為此至少少融資了五六億元。

　　就在這場登陸聯交所、迎接國際資本市場大考的過程中，吳長江及其團隊無疑經受了極大的考驗：聆訊的波折、外界對企業財報的誤讀、全球股市突然崩盤的沖擊、信誓旦旦的投資者突然撤單、股東間的不同意見、乃至上市首日始料未及的破發……潮漲潮涌，冷暖自知。

　　“我們要的，就是一張進入國際資本市場的門票。”上市之后，吳長江首度接受記者采訪。他的表述風輕云淡，看不出任何的激動和欣喜。對于中國的企業而言，雷士主動應考的故事似乎有些悖論：一方面，這個歷經折騰的企業，為什么總能心想事成?另一方面，似乎又提出了更多的思考：企業眼前的失與長遠的得，在反復糾結之間，這道題究竟該怎么拿捏才合算?

　　第一次邂逅

　　2005年8月，將雷士銷售做到了8個億、利潤超過4000萬元的吳長江，做出決定，在納斯達克借殼上市。這時的照明市場，混沌混亂、方興未艾，自1999年創立以來，雷士照明幾乎年年翻番，沒過幾年時間便在數千家照明企業中脫穎而出。

　　吳長江不是一個容易滿足的人，這位出生于重慶的漢子有著重慶人涇渭分明的性格特點，爽直、大氣、執著。他希望上市能夠讓公司得到更好的治理，背后的原因是，這時股東之間，在企業做大后不可避免地出現了矛盾。

　　創始人股東有三個，吳長江和他的兩個高中同學。大家持股相當，在公司的架構上，初期的雷士照明也保留著一種同學式家族管理模式。吳長江管生產并任董事長，另一名股東任總經理，負責經營，還有一名股東在惠州市內一家大公司上班，不直接參與企業經營。

　　由于照明行業初起，雷士照明又比較注重品質和品牌形象，創業第一年，銷售額便超過3000萬元。

　　雷士照明初期的渠道模式，采用的是小區域代理制：即在全國各城市選定一個經銷商，由總部直接發貨對接。這是一種行業普遍采用的方式，可以以極快的速度完成對市場的覆蓋，到2005年時，雷士照明的經銷商達到了近800家。

　　不過隨著企業快速增長和市場的規范，小區域代理制開始暴露出無法克服的缺點：經銷商多而散亂，參差不齊，給廠家造成了巨大的管理難題。在此境況下，時任總經理的吳長江決定對雷士照明進行渠道變革，并在行業內首推以依靠各地大經銷商為核心管理單元的運營中心模式。

　　然而這一頗具超前意識的渠道變革卻遭到了另外兩位股東的反對。股東們很滿足于現有的狀況，不愿意變來變去，變失敗了誰來負責?另一方面，2005年，吳長江的風頭很盛，經銷商們很認同老吳，“公司又不是他一個人的”，這讓另兩位股東感覺很不爽。

　　中國人素來有打天下強、坐天下亂的說法，當雷士由一個不知名小廠發展成為顯赫的帶頭大哥時，還來不及做好當大老板準備的股東們顯得有些手足無措。自2003年后，股東間的矛盾越來越不可調和，高峰之時，賬上一有錢便被分了，每個月都要分紅。

　　“企業搞成這樣?還談什么發展?”吳長江自此對這種“哥們制式”的管理模式非常反感。2005年，吳長江決定對渠道變革，另外一方面，他做出決定，在納斯達克借殼上市。

　　“主要的兩個原因，一是雷士處在上升期，渠道變革需要大量的錢，找人借錢，人家說，你企業內部都沒理順，誰敢借給你?其次，上市可以更好地治理企業，讓企業更規范。”在付出了700萬元中介費后，買殼上市也進入實質性操作階段。為此，雷士內部還定制了一批慶祝上市的節能燈產品，只等掛牌的時候給大家做個紀念。

　　就在這期間，吳長江認識了大摩的一位負責人。這位負責人告訴他，雷士的良好表現已經引起投行的注意，現在急著上市未免有些太可惜了。對方還打了個比方，“雷士就像一個具有潛在優質的高考生，本來具備考清華的實力，頭年沒考好，是隨便上個專科學校，還是復讀一年，再考清華也不遲?”

　　思前想后，吳長江最終聽取了對方的意見，在納斯達克門口轉了一圈的雷士照明又折了回來。盡管是借殼，吳長江對上市的神秘感大大消退了。最大的收獲是，他認定企業要發展，內部的治理和理順往往顯得更為重要。那批具有紀念意義的節能燈，至今靜悄悄地擱在倉庫里，已少有人提及。