19年三大節(jié)點(diǎn)

　　記者：年產(chǎn)值從1993年成立之初的0.26億元，到2006年上市時的17.74億元，再到2011年超過100億元，金螳螂19年的經(jīng)營發(fā)展軌跡中有哪幾個重要的節(jié)點(diǎn)？

　　倪林：第一個重要節(jié)點(diǎn)是1999年。這一年金螳螂不僅獲得了蘇州市有史以來的第一個中國建筑業(yè)工程質(zhì)量的最高榮譽(yù)——魯班獎，同時在這一年里，它還實施了一項對公司長遠(yuǎn)發(fā)展具有革命性意義的事情——管理層持股(MBO)。在自愿的基礎(chǔ)上，公司創(chuàng)始人拿出自己的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司的骨干員工，使公司骨干員工們持有一定比例的股份，調(diào)動了員工們的積極性，增強(qiáng)了凝聚力，使公司的發(fā)展進(jìn)入了黃金時期。改制還直接促成了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的建設(shè)。后來，一些青年才俊脫穎而出，走上公司的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　第二個重要節(jié)點(diǎn)是2006年金螳螂上市。

　　2006年11月20日，蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司在深圳證券交易所成功上市，成為中國第一家上市的建筑裝飾企業(yè)。不僅校正了人們對建筑裝飾企業(yè)的偏見，提升了裝飾行業(yè)的整體形象，也為建筑裝飾企業(yè)走向資本市場提供了寶貴經(jīng)驗。

　　第三個節(jié)點(diǎn)是2008年，金螳螂提出的股權(quán)激勵計劃。

　　為更大程度上保障股東利益，推動經(jīng)營決策與股東權(quán)益保持一致，公司對薪酬體系進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，引入了長期激勵機(jī)制。例如經(jīng)營管理層通過集團(tuán)間接持股、實施股權(quán)激勵計劃等方式，形成年度績效與長期有效激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)體系，激勵了管理團(tuán)隊不斷地開拓創(chuàng)新，激發(fā)團(tuán)隊的智慧，為股東創(chuàng)造更大的價值。

　　記者：上市給金螳螂帶來了什么，在資本市場上金螳螂表現(xiàn)如何？

　　倪林：上市拓展了公司在資本市場上的融資渠道，為公司發(fā)展起到了廣告效應(yīng)，也是公司一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。通過上市，金螳螂徹底完成企業(yè)的股份制改造，厘清了公司治理結(jié)構(gòu)，極大地增強(qiáng)了運(yùn)用大資金的能力。

　　2011年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入101.45億元，比2006年上市之初的17.74億元增長471.87%，上市五年復(fù)合增長率41.71%；實現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤7.33億元，比2006年上市之初的6696.37萬元增長994.30%，上市五年復(fù)合增長率61.37%。

　　上市以來，公司累計現(xiàn)金分紅金額達(dá)到3.18億元，累計送紅股2.66億股，以資本公積金轉(zhuǎn)增股本3.77億股，是公司IPO融資額的三倍。

　　截至8月7日收盤，金螳螂市值已達(dá)320億元，為蘇州地區(qū)所有上市公司中市值最高的民營企業(yè)。